日本製造業的興衰，台灣扣件業的他山之石
曾柏勳 惠達雜誌社
2013年10月3日至4日，日本規格協會在東京召開了2013標準化與品質管理大會，集結來自日本製造業、商界、學術界與協會高層人士共襄發表精闢演說。整場發表大會的演說主題環繞著日本製造業與產品規格戰略緊密牽連的關係，如何將日本帶到往昔輝煌的製造業大國時代，又如何演變為致命因素使得日本宛如進入鎖國時代，與不斷變化的全球貿易趨勢脫節。這是一場日本產業製造業自我赤裸省視與摸索出路的旅程。全場共有20場精彩演說，議題除了涉及日本規格的演變之外，也含括製造業產製、都市基礎建設、日本企業人才管理革新與人才育成教育、科技光電、製造科技技術探討，以及日本全球化的瓶頸與策略。
台灣螺絲五金製造業歷經數十年的打拚，不斷自省並尋求全球合作管道，在業界的共同努力下終於打造出「螺絲王國」、「螺絲洞窟」等等出口大國的稱號，我們對品質規格與服務的追求與信用深受來自日本與歐美東南亞客戶的信賴。但看看同樣身為海島貿易國、曾經輝煌的日本扣件製造業，如今正面對自省與轉型的轉捩點，我們必須佩服的是，在這一連串掙扎之後，日本產業製造業確實走出了希望，自2013年起看到了景氣回穩的曙光，反觀台灣的扣件產業，如今已成就了不少，但未來在全球貿易的潮流演變下，是否還有未瞥見的優勢與劣勢，我們是否能從日本的經驗中汲取到什麼。以下本文欲探討其中兩場重要的演講——「全球競爭力強化下的日本再構築」以及「以『逆向創新』策略打造新興國家市場：日本製造業的課題與對策」，供台灣扣件業者引為借鏡。
一、「全球競爭力強化下的日本再構築」
大阪商業大學安室憲ㄧ先生在演講的開頭，就提出了一個直截了當的警語：「日本若不再徹底重新構築，日本企業的競爭力將無法再復活。」這對以往相當自重內銷且以日本先進技術為傲的日本製造業者來說是一記當頭棒喝，日本技術的高品質與競爭力無可厚非，但為何安室憲ㄧ先生要提出如此嚴重的警告？這一切都要從日本經濟與日本企業的結構談起。
日本企業競爭力為何下滑?
他提出日本企業自雷曼兄弟迷你債券事件之後競爭力急速下滑的原因，其一在於日本企業一向引以為傲的特色：「垂直整合的企業結構(Integral Business Structure)」，此結構的特點在於，從開發設計、生產到出貨，各個環節的廠商都隸屬(被整合進)同一間持有所有權的大集團母企業，簡言之，即是母企業擁有整個產製鏈中的各個廠商，而母企業則通常掌控研發與設計。然而隨著時代演進，新的企業結構已迅速竄升，就是「模組化的企業結構(Modularization)」。我們可將「模組」看作是「協力代工廠」，產製鍊中的協力廠商成為各個模組(當然也有更複雜的狀況和組合)，母企業並不全然擁有整個生產鏈(當然也不全然擁有所有模組)，而是將產品委外給各合作的模組製作。相較之下，模組化最大的好處是，除了大幅降低母企業的產製成本外（成本已與各模組分担了），由於各模組擁有自己的企業特色或優勢，因此在製造產品的過程中，透過嘗試不同模組的組合，產品的品項、特色與多元性大增，且壓低的成本也進而降低產品價格，此外顧客甚至可要求客製化選擇特定的模組，產生各種組合條件結合成的產品，大幅增加產品與母公司的競爭力。安室憲ㄧ先生提到，中國僅靠著模組化的策略，將自身晉升至「世界工廠」的地位，中國就是模組化成功的典型，其在全球的競爭力甚至要超越了日本。
圖1. 垂直架構對比水平的模組群 圖片來源：中國生產力中心（CPC）
其二，日本競爭力下滑的原因就在於其規格標準之特性。全球規格標準可分三大類：「de facto標準」、「de jure標準」與「Forum標準」。「de facto」是法文，意為「事實上的」，意指不以法律為根據，以市場競爭力取勝的標準規格，日本即屬於此範疇。「de jure」意為「適法的、法律上的」，意指公定的標準，也就是遵循公家機關明文規定的手續製成的規格標準。「Forum標準」則是由關注的企業自行結成的一個群體所制定的標準，歐盟則屬於此範疇。日本制定規格的流程是，在生產前先制定標準，然後召集零件商依據該標準進行生產，最後才開始與各國合作訂定國際標準。他提道，日本應從「de facto標準」模式轉向「Forum標準」模式，與各國展開合作，盡速加入國際標準化的作業，才能跟得上國際標準化演變的潮流打入各國市場，在此之後更要走入「Patent Free (不受專利侵權之戰略)」的潮流。
其三，日本競爭力與人口流變有密不可分的關係。他引據的報告顯示，新進國包括日美加德義法皆早已步入高齡化、少子化的「人口重擔期」；新興國包括印度、南美、巴基斯坦、菲律賓、印尼、土耳其、委內瑞拉、伊朗、利比亞、中國則正進入長達5至30年的「人口暴增期」。顯見地，日本人口帶動的市場規模與消費力正逐漸落後於新興國，競爭力自然顯居弱勢。
全球出現新的競爭趨勢:
有鑑於此，他點出新的競爭趨勢。其一為「以設計之差異化為導向的產製(Design Driven Innovation)」，他認為「製造產品這件事在這個時代早已無法產生利潤」，日本製造業應從以往自豪的「高品質技術導向」轉型為「差異化利基市場導向」，言下之意就是，日本的高品質技術在全球市場中早已不是致勝的關鍵，有獨家特色或設計概念的「產品設計」或是為特定市場或目的重新設計的「企業結構」才是取勝的關鍵(也就是創造利基)。這個概念與前述的「模組化」潮流息息相關，因為不同模組能創造更多不同的組合與特色。由此他建議日本國內母公司應著重於產品圖面與企業結構的設計，將產品委外製造(他比喻為「(母公司)不執行產品製造的產製」模式)以降低成本與售價，如此一來便是以設計取勝，而掛母公司品牌名稱的產品在行銷全球時則可拉升整體利潤。由此可知，他想凸顯的是，如何在「模組化」之下，在研發、委外產製、全球物流銷售之間，設計出一個成本最小化與利潤最大化的營運模式(Business model，或是前述的企業結構)，他認為創新營運模式的發想能力(Concept ability)將是未來競爭力之關鍵。除此之外，他另強調「免收費」策略的重要性，因為「免收費」能夠翻轉競爭關係下的強者與弱者位置，例如蘋果電腦為搶攻微軟的顧客層，推出「免費下載」的OSX Mavericks作業系統，逼得微軟不得不迎戰，此外三星安卓市場的免費APP也是運用「免收費」策略與蘋果手機抗衡。總之，「免費」擁有強大的競爭力，它將全球的消費者都變成了自己的盟友，有誰不會想要免費又好用的產品呢？
那麼，日本企業該如何應對新趨勢？他提出幾項做法。其一，將日本製造設備與管理顧問送往新興國，使新興國也能製出不遜色於日本的產品，我們可理解為，母企業欲善其事，必先利其合作之模組，使成品符合基本之國際水準。其二，採用印度或中國等等新興國人才，因為對日本企業來說，想要打入新興國，勢必要採用熟悉當地的人才來為母企業與新興國模組進行整合，即所謂活用人才的流動化與全球化。其三，搜索被日本企業裁員的技術員與管理者，他們都是已有專業知識背景的人才。其四，試做低成本產品時採用3D印刷(且使用免費的CAD軟體)迅速製成產品，可脫離以大規模生產為前提的垂直統合企業，如此甚至不需要模具也能製造產品，且即使低工資國也能進行多品種的少量生產，歐美製造業也已開始注意3D印刷技術。
關鍵概念：企業生態系
此外，他還提出一個重要的概念。其一是「企業生態系」。製造業之企業要思考那些獨有的技術特色應該「可視化」，那些該「不可視化」，並將可視化的技術免費公開給欲合作的企業群(也就是模組)，形成一個支援企業群(也就是企業生態系)，並在創造出的生態系中植入母企業的核心競爭力，意即若沒有母公司的核心技術則整個生態系無法自行運作。他舉例，美國英特爾(INTEL)處理器促使台灣的支援企業群(模組)成為「主機板王國」，但英特爾在群組中植入了一個可視化的核心技術分享給台灣模組群，但模組群只能採用英特爾之技術，若改用其他母公司之技術則無法運作以產製主機板，不可視的部分則純屬英特爾的商業機密。另一個簡單的例子是，CANNON印表機若是裝入其他廠牌的墨水則無法運作，必須使用CANNON原廠墨水。上述概念是以母企業為本體進行可與不可視化，但不只是母企業，就連整個企業生態系本身也會有可與不可視的地帶，因此他點出了「產業集積」的概念。政府(我們可把它當作另一種母企業)應幫助產業聚合成一個「產業集積」(也就是產業生態系)，在集積內埋入核心競爭力，使他國無法模仿與複製，畢竟要百分百複製一國產業集積是不可能的。他說最成功的例子就是加拿大的「蒙特爾雜技節」(Montreal Circus Art, Montréal Complètement Cirque)，將整個蒙特爾市變成一個巨大的馬戲團產業，有馬戲團學校、舞台設計公司、雜技化妝與服裝公司等等，其中他國看不見的產業機密則是蒙特爾市的核心競爭力。
圖2：蒙特爾雜技節一景 圖片來源：蒙特爾雜技節官網
Next Taiwan?
蒙特爾另一成功之處，是植入了「馬戲文化」。因此他提倡，在21世紀商品均質化的市場下，日本企業最終的「絕招」就是「傳統文化的差異化戰略」。傳統文化打造的品牌是最難模仿的，因此在國際間的競爭力是最強的。時下日本已有企業善用延續了幾世紀的「可愛文化」，為螺絲產品設計可愛卡通娃娃，或是在官網置入日式漫畫風格的動畫演繹出產品的特色，日本手工具公司ENGINEER在東京工具展出動可愛暴龍的人偶遊走會場，甚至大手筆製作將近十五集的動漫畫廣告在網路播送，為旗下的「暴龍夾鉗」宣傳造勢。回頭思考台灣，海外企業認為台灣扣件廠的文化特色是熱情、親切、負責的服務態度，但或許如此籠統的文化印象仍不夠給力。台灣有什麼具競爭力的文化，我們該如何活用並植入自己的特殊文化，在全球化潮流下更凸顯自己的魅力與競爭力？
圖3：「暴龍夾鉗」創意廣告
圖片來源：ENGINEER Inc.
二、「以『逆向創新』策略打進新興國家市場：日本製造業的課題與對策」
野村綜合研究所有限公司全球製造業顧問部的近野泰部長在開場提到「大批量產品(Volume Zone)」的概念，也就是大眾消費品。步入G20的時代，世界上出現了兩大「大批量產品」勢力。其一為先進國大批量產品區塊（這也是日本企業最拿手的市場區域），其二為新興國大批量產品區塊。但近期會出現壓倒性的轉變，新興國的特點是低GDP，低所得層（GDP/人）將隨著新興國GDP的攀升，轉化成巨大的市場，不僅因人口暴增擴大了市場需求，供給能力也持續增加，新興國大批量產品的認知度和接受度會大幅提升，甚至反過來滲透進攻先進國市場。在不久的未來，先進國家(美加、歐盟、日)的大批量產品將會被新興國(金磚四國+印尼、南韓、墨西哥、土耳其)的大批量產品吞噬掉。
日本製造業的警訊：
有鑑於此，他給了日本製造業一項警訊：「若不正視並迎戰新興國大批量產品，先進國將會大幅挫敗。」新興國不斷出現帶有市場破壞性的產品，與往昔相比，更「劇烈的」低價產品投入市場的例子不斷增加，這波潮流不只在新興國竄起，更反過來延燒到先進國市場，挑戰先進國的物價體制。這趨勢代表著，超低價且性能尚可的產品正在市場抬頭，將吞噬先進國的產品。
日本光是延續過去的成功經驗也不足以阻擋新興國的崛起：
在往昔日本製造業的黃金時代，日本進攻先進國市場的策略大獲成功，但如今該策略在新興市場已不適用，使日本步入「敗戰狀態」。一來，重質不重量的日本企業已在「物量競爭」的潮流中落後，不但在新興市場的能見度與知名度不高，海外事業拓展也進入負成長的狀態。二來，日本企業在新興國市場也舉步維艱，不僅要面對崛起的新興國當地企業，更要面對正開始與新興國結盟的歐美企業，受到兩大勢力包夾。日本企業若不拋棄過去的成功經驗便無法跨越此斷層，且新興國／歐美企業與日本之間的壓倒性差距將會越來越大。由於往昔的市場是由日本的創意發想打造出來的，因此當市場出現轉變局勢的變局點時，日本反會因為有盲點而無法跨越障礙，而新興國就是趁著變局點出現後大舉侵入。新興國企業將抬頭，擁有驚人生產力。
要打入新興市場生產產品，就必須改變思考的視點：
他提到，在未來，世界製造業的主要戰場將聚集在亞洲，亞洲將成為新興國大批量產品的供給基地，而日本企業勢必要著手進軍亞洲。先進國(上層國)若想打入新興市場，生產大批量產品時，必須拋棄「由上而下」（例如將高級機種降級，生產降級版機種）的策略，改為「由下而上」，一開始就要以決議好價格的低級機種為目標，徹底重頭開發該機種。簡言之，不是刻意將產品降級，只對產品本身動刀是沒用的，而是要以企業結構的概念，以新興國導向的低價、堪用之產品為設計目標，從根本的產製結構去做革新，從研發、產製到物流，做到低成本化與高利潤化，才能真正提高企業和產品競爭力，否則不論何時都會被新興國低價的高競爭力商品追趕上。
以新興國視野進行創新發想的世界潮流已經啟動：
他指出，新的世界趨勢有三種與先進國不同的策略發想。第一策略與【設計 開發】有關，稱為水平逆向式創新（Reverse Innovation），意即從「X分之一」的價格開始，將產品架構從零開始全面革新，然後將革新的產品橫向逆流回先進國市場。他舉了一個例子，在中國，高價醫療機器無法熱賣，因此中國企業將產製的環節從母公司分離，直接在新興國進行開發(這與前文提到委外分工的「模組化」概念不謀而合)，創造出只有「七分之一」價格的產品，將銷售額上推了70倍。以中國的例子為借鏡，日本企業正是要將以往的產製架構徹底打破，從零開始重新構築，但這不代表要產製廉價版的品牌，而是要設定與以往不同的「延伸目標」。
第二策略與【企業經營架構】有關，稱為垂直逆向式創新(Converse Innovation)，其作法是先開創小型企業，並使小型企業在新興國之間橫向擴展，這與先進國拓展企業垂直結構的作法整個相反。
第三策略與【活用外在力量】有關，稱為強化式創新(Enhance Innovation)，也就是要拋開過去的經驗，徹底向新興國的策略學習，徹底活用新興國的做法和資源，並適度融合自身企業的風格。先進國企業也正以驚人的速度併購或提攜新興國的公司(外在力量)。吸收新興國資源的速度將是致勝關鍵。
技術水準相當高且嚴謹的德國也已有企業提出因應新興國市場的基本構想，就是「SMART」產製，這是五個英文單字縮寫的複合字。「S」代表「Simple (簡單)」，指的是單純化的構造；「M」代表「Maintenance Friendly (修理的容易性)」；「A」代表「Affordable (價格可負擔)」，意指容易為大眾接受的低價格；「R」代表「Reliability (信賴度)」，顯示即使是新興國導向的低價產品也須具有一定水平的品質以使消費者信賴；「T」代表「Time to Market」，指的是重視將產品投入市場的時機點。德國這構想與新興國的策略有所互通，例如中國開始販售既非汽車也非腳踏車的通勤車(簡單化、低價化)，而印度也開始販售約8萬台幣的低價汽車，可見德國早已展開動作思考自身的企業產製結構如何與新興國市場架構整合。
給日本企業的建議：
近野泰對日本製造業提倡三大意識改革。其一，「性能」的意識改革，即是從最「下」層開始思考，解構並重構產製鏈。其二，「品質」的意識改革，鈴木汽車公司會長說道「日本人的邏輯是產製可以連續使用二三十年的高品質耐久性產品，但這種想法必須要改變了。」日本人必須接受他們最難以置信的新品質意識，也就是廉價、大量、堪用。其三，經營的意識改革，如前文所述的「模組化」企業結構，這整整推翻了日本典型的「垂直整合式結構」，但對現今要投入新興國市場的日本來說，越不想做的就越必須去做，否則將被新興市場吞噬。近野泰提醒，日本應承繼以往的高技術，並做好準備，將投入的經營資源從5% (2015年)提升至20% (2025年)，不僅要保有日本的高技術，也要獲取新興國的發想模式。
他山之石：
看完了近野泰對日本製造業困境的剖析，我們該思考從中可得到什麼啟發。他的整場演說可歸結到兩個大重點：「便宜、堪用、好用的新產品意識」以及「拋開舊思維的桎梏，向新興國學習」。雖然不一定要如他所述去正視並迎戰新興國(畢竟這是一個公平競爭的全球市場)，但我們若暫時跳脫他陳述的細節往大方向看，他所談的觀念始終環繞著「競爭力創造」的重要性，因為不論身為先進國或新興國，我們無時無刻不可忘卻的是，一切的勝敗仍取決於「創造差異化的競爭力」，而在此次的競爭力競賽中，新興國取得更大的優勢。我們也不可小覷新興國的品質與科技能力而認為他們做不起先進國的環保或高科技扣件，應可逆向思考，向先進國引進科技設備並在新興國投入環保扣件或新科技的扣件的產製，這些都是不同的發展可能性。
《商界雜誌》的一篇內文＜把自己扔在荒野上＞打了一個巧妙的比喻，在野外冒險求生的野狼永遠比關在動物園裡的狼更有生存力。野狼為在險峻的環境下求存，勢必向變幻無常的大自然學習求生之道，而動物園裡的狼早已失去狼原有的樣子，一旦環境變革，勢必將被淘汰。因此須謹記，生於憂患，死於安樂。不只是企業，政府也應給予適當補助，幫助真正有實力、努力耕耘的企業和產業改造，將資金用在刀口上。日本政府在這一點做的有所成效，在經濟層面推動日幣貶值，使製造業(包括扣件企業)感受到景氣的回暖，而日本貿易振興會以及日本螺絲各相關協會長年以來更持續推動新興國企業訪查的活動，將日本企業帶往泰國、印尼等國度，與當地企業主交流，學習新興國的創業模式，可看出日本是確實且務實地計畫在新興國深根。
圖4：日本安倍晉三首相的日幣貶值政策帶動製造業信心上升
圖片來源：中時電子報
圖5：日本貿易振興會在日本與馬來西亞舉辦日馬汽車產業媒合研討會，並安排雙方企業前往兩地參訪。
圖片來源：日本貿易振興會
日本官方與民間組織的合作可讓台灣政府與業者共勉。過去台灣製造業者大都投資大陸市場，但近年來由於大陸GDP與生活水準提高，連帶拉高水電費、員工薪資、運輸費等等，企業的營運成本都已大幅提高，因此已有部分企業轉往東南亞新興市場設廠。但從這一段過程當中，必須點出一個值得反思的問題，過去台灣業者大多單槍匹馬前往大陸市場開發，如今須轉往東南亞等新興國時，台灣企業大多仍須獨自闖蕩。若以日本為借鏡，日本政府組織做了上下整合的規劃，就像是帶頭羊一樣，以群體的模式帶領業者前往新興國視察設廠，這種集團式進軍的效益是，成員企業在新興國當地的布局較能一次整合到位，且各成員就像各個模組一樣可相互支援。反觀台灣方面，政府較欠缺統合力，製造業者只能自力，各自進軍，顯得較雜亂且群龍無首，產業聚合的經濟效益則大打折扣。政府或可鼓勵業者力求上櫃，幫助上櫃企業前往海外，以領頭羊的效應激勵業界追隨。近期歐盟動作頻頻，對亞洲地區，尤其是對中國，課徵龐大的反傾銷關稅，台灣製造業目前很幸運尚未受到重大波及，但誰也無法擔保未來在低價攻勢的潮流下，政府是否能給予足夠的保護與支持，單靠業者自身的努力，是否能再繼續突破？
在台灣，有一家扣件企業的營銷相當成功，就是大成不鏽鋼工業股份有限公司，成為台灣扣件業進軍全球的希望與先驅。大成鋼先後併購了美國著名工業產品通路公司Brighton Best以及PCF，建立通路品牌策略，且透過獨到的網路行銷系統，成功地將該公司的螺絲扣件推廣到海外，銷美的年營業額高達20億美元，儼然已是台灣扣件業的壯舉。全球化時代，有的企業走出自己的一套策略路線，有的企業看事辦事求溫飽，您是否已想到下一站前往何處？
三、總結
綜合安室憲ㄧ與近野泰先生的演講，不難發現他們不謀而合的交集。其一是企業與產製鏈結構的改造，尤其是反映在「模組化」的世界潮流。其二是保有「創新力」，套用在安室憲ㄧ上，則是強調要隨時創新企業的結構設計以及產品模組的組合，以創新的「產品設計」和「企業體營運模式／特有文化」來取勝；套用在近野泰上，則是強調日本製造業者應打破舊思維的桎梏，學習新的意識改革，在日本堅持的高品質耐用技術與新興國擅長的物廉堪用之間，權衡創造出新的日本模式進攻新興市場。其三是求永續生存的「競爭力」，若不求創新變革，若不跟世界環境學習，若不跟強勢興起的對手學習，世界趨勢也終將迫使你去做，抑或將你淹沒。您是否已準備好隨時面臨改變？
